En Uruguay, donde la población “no crece” porque las defunciones superan a los nacimientos y la inmigración “tampoco mueve la aguja”, y donde, además, la economía se expande a una tasa media cercana al 1% anual, resulta natural que su sistema bancario tienda a reestructurarse, proceso que viene desarrollándose desde hace más de medio siglo. Sin embargo, las estrategias de supervivencia desplegadas por las instituciones frente a esa realidad son distintas: unas cierran sucursales y reducen su plantilla, y otras apuestan por aumentar la clientela y adoptar tecnologías que bajan los costos.
“En Uruguay no tienes ni el plus demográfico ni el plus económico, y, además, es un país donde la mayor parte de la población está bancarizada. En otros países de América del Sur, donde hay plus demográfico, las economías crecen mucho —aunque hay momentos en que surfean— y la población está poco bancarizada, se te meten centenares, millones de personas todos los años al mercado. “Aquí no, aquí es mucho más estable y, además, tenemos un sector financiero que, en términos de cumplimiento normativo y calidad de competencia”, es comparable al de plazas europeas, comenta a modo de diagnóstico.
Siguiendo con ese análisis, agrega: “Tampoco llama la atención en la competencia bancaria que tienes en Uruguay. En otros países de América del Sur, donde hay bancos locales que normalmente son menos eficientes que los internacionales (…). Aquí no hay locales, está el Banco República, que tiene muchas especificidades, tiene mucho mercado cautivo, tiene muchos privilegios constitucionales —datos con los que hay que vivir—, igual que con las empresas públicas y otros temas de licitaciones, ahí Uruguay no es tan europeo. (…) Los competidores —Santander, Itaú, Scotia— son bancos internacionales muy buenos, con mucha solidez, con un cumplimiento normativo muy potente y con unas capacidades de producto importantes. Entonces, la competencia es más compleja”. Con estas características, el mercado “no crece” y la “fuerte competencia de los bancos internacionales, más el regulador”, llevan a “bajar el coste de los productos, a veces porque el regulador te lo manda o porque la competencia te lleva a ello. Te encuentras con un mercado finito y encima tienes a las fintech, que van comiendo trozos interesantes de la cadena de valor”. Por todo eso, sintetiza, “si miras la evolución subyacente del mercado bancario, quitándole los elementos puntuales como la rentabilidad del exceso de liquidez en dólares, va reduciéndose, ¡es matemática! No hay más clientes, cada vez se paga menos por los productos (financieros) y se va reduciendo”.
Si los ingresos de los bancos enfrentan la restricción de una población estancada, por el lado de los gastos la ecuación tampoco resulta fácil. “Agarras el sector completo de Uruguay y un número a ojo, 80%, una gran mayoría de los gastos de la banca son remuneraciones. Entonces, si no varía la estructura, o sea, si no varían los costes del sistema y se reduce el ingreso, ¿a dónde nos lleva eso?”, plantea. Y se responde, señalando que periódicamente el empleo “va reduciéndose a medida que la banca se hace más eficiente, automatiza, digitaliza. Y eso es bueno para el país, porque la cantidad de dinero que los uruguayos dedican a pagarnos a los bancos es cada vez menor, con lo cual cada vez les costamos menos a una empresa o a una familia. Pero a nivel de sistema, eso hace que se vaya reduciendo, y se está viendo hace 60 años”.
Charro sentencia que, en Uruguay “sobra estructura bancaria, pero eso viene sobrando desde el año 1960”, cuando el sector empleaba a unas 10.000 personas, frente a las aproximadamente 3.000 en las instituciones privadas en la actualidad.
Estrategias: achicarse o duplicarse
Frente a ese panorama, sostiene el presidente ejecutivo de BBVA en el país, los bancos “solo tienen dos vías de supervivencia en Uruguay”: o consiguen “incorporar nuevos clientes y nuevos productos” o deben “cortar cosas”. “Cada uno elige su vía; nosotros elegimos la del crecimiento y llevamos invirtiendo mucho en la transformación del banco en los últimos años. No hemos reducido sucursales, no hemos reducido personal, pero hemos ido cambiando el perfil de las personas que trabajan en el banco; se va jubilando gente e incorporamos especialistas en el diseño y desarrollo de procesos escalables, que permiten atraer o gestionar clientes con un coste tendiente a cero. Y, luego, equipos muy buenos de comerciales, a los cuales les tenemos que ayudar a que dediquen 100% de su tiempo no a temas administrativos, sino a ventas de valor, a la gestión de clientes de valor o a los clientes masivos”.
Agrega que esta estrategia en BBVA se complementa con una “gran inversión en sistemas, capacidad de procesos, ciberseguridad subida a la nube”.
“Uruguay, en ese modelo de transformación hacia procesos escalables, está muy avanzado y llevamos una inversión muy fuerte, porque necesitamos duplicar nuestra base de clientela para que tengamos el doble de clientes por empleado y que eso nos permita sobrevivir y seguir pagando los magníficos sueldos que pagamos en la banca que, bueno, son un dato, y me parece muy bien. Pero eso nos obliga a generar cada vez más valor en la relación con los clientes, poder mantener nuestra estructura y nuestros 500 y tantos empleados en Uruguay”, refuerza. Ve estas acciones en BBVA como “un camino que no tiene vuelta atrás (…). Porque creemos en Uruguay; de lo contrario, hubiéramos decidido, hace seis años, cuando yo llegué, otra estrategia”: la del repliegue de la red y la plantilla.
Charro machaca sobre los fundamentos de ese camino elegido. “La banca es un negocio de masa crítica: necesitas tener muchos clientes para derramar tus costes de forma que pueda ser más barato para cada cliente. El cliente te elige por calidad, por comodidad —si tiene que hacer una fila en una agencia, (está) mal— y porque tienes un precio razonable. Si no tienes eso, estás absolutamente muerto”.
Reconoce que también hay otros bancos que “están con afán de crecimiento”, lo que supone competir por la captación de clientes y operar “de una forma mucho más tecnificada”.
La búsqueda de “escalabilidad”
Los servicios bancarios de hoy son muy distintos a los de hace unos años. Pone un ejemplo para explicar cómo ha cambiado la forma de transaccionar.
Antes, para transferir dinero a otra cuenta era necesario ir a una sucursal y hacer “media hora de cola, rellenar un papel” y el banco hacía la transferencia. “Aparte de que eso es una locura para el cliente” de hoy, que se habituó a operar desde su teléfono celular, “no es escalable: si yo quiero multiplicar por dos la cantidad de transferencias que hago (con el antiguo modelo), necesito el doble de plantilla. Si estoy diciendo que el modelo no es sostenible, si mi modelo consiste en que cada vez que duplico clientes o productos o transacciones multiplico por el mismo porcentaje la plantilla, no estoy solucionando nada, estoy haciendo el problema más grande. Entonces, las transferencias ya no se hacen así” y “el 99% las hace la propia gente” sin concurrir a una sucursal.
Menciona otro ejemplo de cómo la tecnología cambió aspectos de la operativa bancaria. Contó que, recientemente, durante una campaña de un fin de semana, unos 120 estudiantes de una universidad crearon y dejaron operativas sus cuentas en BBVA usando ellos mismos la aplicación del banco. “Si no eres cliente (la app), hace una serie de preguntas, le tienes que hacer unas fotos a la cédula y en nueve minutos —en promedio— tuvieron una caja de ahorro abierta y una tarjeta de crédito concedida que les llega a donde digan. Tuvieron la cuenta funcionando sin aportar ni un solo documento” de manera física, destaca. Esta modalidad de apertura de cuentas se encuentra disponible para personas que ganan menos de $ 120.000 al mes, por temas regulatorios.
“¡Eso es escalabilidad! Esos 120 chavales que sacaron la tarjeta ese fin de semana, si los hubiéramos tenido que hacer en una sucursal llevaban seis horas y media por persona. Y con todos los estudiantes en fila, nos habría tomado un mes de una persona full time en una sucursal, dados los horarios del banco”, resalta el ejecutivo. La escalabilidad de este tipo de herramientas es la forma de poder “conseguir mantener y duplicar el número de clientes por empleado” y ofrecer “servicios cada vez mejores y pagar los sueldos que se pagan en Uruguay”.
Estos cambios llevan a que, en los bancos, cada vez haya menos personas haciendo tareas manuales relacionadas con las transacciones y “cada vez hay más desarrollando procesos nuevos, detectando dónde hay errores y solucionándolos, trabajando con data y vendiendo productos porque son buenos en eso. (…) Es divertidísimo y es carísimo, pero Uruguay es un mercado de gente formada, donde puedes desarrollar este tipo de tecnología de punta”.
Charro cuenta, además, que en BBVA están generando inteligencia artificial para incorporar a las aplicaciones móviles que permita al cliente ordenar transacciones con la voz. Se prevé que pueda estar disponible en España y México en 2025, y el año siguiente en Uruguay; “tardaremos seguramente un añito más (…) porque lo tenemos que homogeneizar con el proyecto de grupo”.
¿Duplicar el número de clientes para sostener la estructura de costos es posible? Según el ejecutivo, sí, y la planificación presentada a la casa matriz le puso a ese objetivo un plazo de cuatro años, aunque podría lograrse en menos. Los clientes actuales del BBVA Uruguay son unas 10.000 pequeñas y medianas empresas, más algunos cientos de compañías de mayor porte, y en torno a 270.000 personas.
“Para duplicar necesitas varias cosas. Primero, tener un banco con procesos escalables y eso ya lo tenemos”, tras avances hechos en los años recientes, señala. “¿Cuál es la parte compleja? La de siempre, atraer a los clientes”, reconoce. Eso se logra en el trabajo con socios, por ejemplo, Sodimac, el “histórico” para BBVA, y más recientemente el Grupo Ta-Ta. “Que, además, ha entrado full digital; los clientes de Ta-Ta entran sin papeles, sin ningún tipo de documentación. Ta-Ta tiene un programa de fidelidad con 1,9 millones de uruguayos”, donde está “gran parte de la clase media uruguaya. Uruguay no es Carrasco, es la clase media”, asegura Charro. Eligiendo la tarjeta de crédito asociada a Ta-Ta, la persona puede sumar puntos del programa de fidelidad del banco y los puntos de la cadena supermercadista con descuentos adicionales.